Как работа в Анджелини помогает раскрыть потенциал каждого сотрудника
Наталья Пырескина - руководитель отдела персонала в Анджелини. В интервью Наталья делится своим видением того, как каждый сотрудник может проявить свои лучшие качества в Анджелини.
- Какую позицию Вы занимаете в Анджелини, где работали до этого?
Я являюсь руководителем отдела персонала, Head of HR Russia. До Анджелини 3 года работала в американской фармацевтической компании MSD, до этого - 6 лет в англо-голландской компании Shell.
- Как в Анджелини устроен процесс найма?
Я назову сейчас моменты, которые присутствуют во многих компаниях, но в Анджелини на них делается особый акцент. Компания очень ориентирована на развитие своих сотрудников, поэтому поиск нового человека всегда начинается с двух шагов.
Сначала мы в обязательном порядке публикуем все вакансии для внутренних сотрудников. Это дает возможность людям перемещаться горизонтально с позиции на позицию, развивать навыки в разных областях и делать свою профессиональную жизнь более интересной. Также это дает новые возможности для карьерного роста: человек с позиции специалиста может пройти конкурс на позицию руководителя группы или отдела.
Второй шаг в поиске – это возможность для сотрудников привлекать на открытые вакансии в компанию своих знакомых и бывших коллег.
Только после этого мы выходим на внешний рынок. Поиск кандидатов происходит классическим путем: мы размещаем вакансии на Headhunter.ru и сотрудничаем с рекрутинговыми агентствами. За 5,5 лет моей работы мы поработали со многими агентствами и выбрали лучшие на наш взгляд.
- Как устроен процесс адаптации нового сотрудника в компании?
С 2018 года в компании действует программа адаптации, в ней прописаны стандартные шаги – например, приветственное письмо новичку, обеспечение новичка необходимым оборудованием, инструментами, документами, проведение тренингов для новичка и др. Конечно, подобная программа всегда требует улучшений и обновлений, поэтому сейчас ведется проект Onboarding upgrade. Он нацелен на дальнейшее улучшение процесса адаптации.
Есть процесс Induction – двухдневный вводный тренинг для новичков. Для московских сотрудников он обычно проводился в офисе, но после пандемии перешел преимущественно в онлайн-формат.
Кроме того, в адаптации новичка большую роль играет менеджер. Около двух месяцев назад мы провели с менеджерами дополнительный обучающий модуль, где еще раз проговорили, как стоит работать с новичками.
К тому же, кроме менеджеров в адаптацию нового человека вовлечены и другие сотрудники. Например, для медицинских представителей крайне важно взаимодействие с теми, кто их обучает: мед. советниками и маркетологами. Они тоже принимают активное участие в адаптации новичков.
- Расскажите, как выстроены механизмы обратной связи?
Анджелини является компанией среднего размера, в ней пока не существует присущей большим компаниям огромной иерархии. Любой сотрудник может напрямую обратиться к генеральному директору и задать интересующие вопросы. Обратиться к любому из членов управляющей команды еще проще.
На ежеквартальной основе проводятся таун-холлы (town hall meeting). Это видео-конференции со всеми сотрудниками компании, длящиеся около часа, где руководители отделов делятся новостями, информацией о результатах за квартал, рассказывают о проектах и стадиях их выполнения. На этих встречах у всех сотрудников компании есть возможность задавать вопросы.
Кроме того, раз в год проводится опрос удовлетворенности (вовлеченности) сотрудников, где они могут высказывать свое мнение относительно процессов в компании, направления развития, руководства компании, корпоративной культуры.
Благодаря демократичной и свободной обстановке у каждого сотрудника есть возможность прийти к руководству со своими идеями и инициативами.
- Что сотрудники больше всего ценят в работе в компании? Почему остаются?
Последние несколько лет компания заметно меняется и модернизируется. Это происходит в том числе по инициативе пришедшего 3 года назад CEO Пьерлуиджи Антонелли. Его идеей было помочь Анджелини вырасти от уровня небольшой семейной компании до европейского инновационного бизнеса. Сейчас его программа по модернизации активно реализуется.
Во-первых, до начала модернизации многие сотрудники приходили в компанию за домашними и семейными ценностями. В настоящее время нам удается сохранять эту семейственность и при этом стремительно развиваться и двигаться вперед. Поэтому компания становится все более интересным местом для построения карьеры для тех, кто хочет поучаствовать в инновационных проектах и создании новых современных подходов к построению бизнеса.
Второе, что привлекает людей – отсутствие большого количества бюрократии. Мне есть с чем сравнить, большие компании часто очень формализованы и бюрократизированы. Здесь же достаточно плоская структура и быстрые процессы принятия решений.
Третьим привлекательным моментом является возможность заниматься разными вещами, работая на одной позиции. Условно, не приходится по много лет пришивать пуговицу к левому рукаву, потому что к правому ее пришивает другой специально обученный человек.
Кроме того, Анджелини серьезно занимается развитием людей. Для нас действительно важно помогать людям приобретать новые навыки и умения.
- Какие программы развития потенциала сотрудников существуют в компании?
Хотелось бы сначала отметить два момента. Первое - невозможно развить кого-то насильно. Какие бы усилия ни прикладывались, у человека, безусловно, должно быть желание. Второе – у компании должны быть подобные возможности.
Программы развития помогают, но лишь отчасти. Какими бы замечательными они не были, взрослый человек всегда лучше учится на собственном опыте. Поэтому, если есть выбор между «что-то поделать на практике» или «послушать тренинг и прочитать книжку» – всегда нужно выбирать первое.
Если же говорить о конкретных программах, то есть программы от штаб-квартиры, а есть локальные.
Например, несколько месяцев назад в штаб-квартире объявили программу Shadow Board. В нее набираются молодые люди для участия в проектах, над которыми в данный момент работает высшее руководство. В рамках программы у них также есть возможность развивать собственные проекты и показывать их высшему руководству, включая президента компании. Один из наших сотрудников прошел в эту программу в этом году.
Еще одна программа называется Angelini Future Leaders (это классическая Management trainee программа). Из России в нее пока никто не попал, в прошлом году объявлялся второй набор. Но мы надеемся, что в следующем году кто-то из наших сотрудников сможет пройти конкурс и попасть и в эту программу.
В компании существуют стандартные классические обучающие программы. Например, последняя программа штаб-квартиры для руководителей отделов посвящена тому, как правильно давать обратную связь.
Локально мы тоже делаем обучающие программы. Очень интересной получилась программа для руководителей полевых команд «7-й элемент». Она состоит из 6 модулей, а 7-й элемент – это непосредственно руководитель, являющийся «ключом» для работы всего остального. Сейчас программа находится в середине пути, пройдено 3 модуля. На мой взгляд, она отлично попала в потребность и позволяет менеджерам с одной стороны лучше понять золотой стандарт компании, с другой – дает им возможность обмениваться опытом.
- Как выстроена работа с мотивацией, профессиональным выгоранием?
Мое глубокое убеждение состоит в том, что мотивация также во многом находится в руках менеджера. Мотивация – очень индивидуальная история, у разных людей разные мотивы и мотиваторы. Задача менеджера – понять, что мотивирует того или иного сотрудника и подобрать подходящие именно ему стимулы. А наша задача, как организации, помогать менеджерам лучше разобраться в мотивации своих сотрудников. В программе «7-й элемент» как раз третий модуль был посвящен мотивации, и сейчас региональные менеджеры выполняют домашнее задание – пытаются определить мотивы своих сотрудников и в индивидуальном порядке подобрать для них мотивирующие задачи и программы.
Если говорить о выгорании, мы не используем такой термин, но активно занимаемся тем, что по-английски называется well-being. В последнее время мы начали заниматься личной устойчивостью и работой со стрессом. На прошлой неделе провели первый в серии мероприятий вебинар, по которому получили положительную обратную связь от сотрудников.
Еще одно направление можно отнести к теме выгорания. По результатам последнего опроса в ноябре прошлого года для сотрудников оказался важным вопрос баланса работы и личной жизни. Результаты в целом оказались выше бенчмарка, но была небольшая красная зона. По инициативе самих сотрудников собралась рабочая группа, которая высказала свои предложения по улучшению ситуации. Мы обсудили идеи с руководством и согласовали план, состоящий из нескольких обязательных для реализации пунктов. Это, например, уважение свободного времени сотрудников. Причем как со стороны менеджеров, так и со стороны специалистов по отношению к менеджерам. Мы порекомендовали удержаться от желания звонить и писать письма в выходные дни и после 18 часов вечера.
Кроме того, внедрен и успешно работает формат smart working, который дает возможность офисным сотрудникам работать дистанционно 2 дня в неделю. В России это называется гибридным форматом работы. Эта практика также позволяет снижать стресс и выгорание и более гибко организовывать рабочее время.
- Запомнились ли вам конкретные истории, когда сотрудники раскрывались с неожиданных и позитивных сторон?
Я уверена, что все люди, так или иначе, талантливы. Например, один из аналитиков, человек на первый взгляд совершенно технического склада ума, снимает креативные, почти рекламные видеоролики о новых инструментах в компании. К тому же он прекрасно говорит по-английски и отправляет эти обучающие ролики с переводом на английский язык в штаб-квартиру.
Еще есть региональный менеджер, который в предыдущей компании удивительным образом совмещал должность регионального менеджера и HR менеджера. Его опыт и видение оказались ценными при создании программы «7-й элемент».
Все люди в компании очень креативные. Недавно мы попросили полевые команды снять про себя ролики, которые показывали на новогоднем таун-холле. Все они были очень и очень хороши.